Conséquence directe de ces évolutions, les besoins et attentes changent.
En tout premier lieu, il est nécessaire de réaliser une mise à plat des besoins, et d’identifier précisément en regard de chacun les attentes au niveau des secrétariats médicaux. Il s’agit de déterminer précisément quelle est la place des secrétariats médicaux dans le parcours patient, pour quelles missions (par exemple : le secrétariat gère-t-il la programmation du bloc opératoire ? la réservation du lit ?) mais également avec quelle cible en termes de qualité (par exemple : le courrier de consultation est-il à remettre le jour même ? dans quels délais doit être apportée la réponse à une demande de RDV ?).
Ensuite, les outils numériques rentrent au service de ces objectifs. Leur choix doit ainsi être fait de manière réfléchie et en cohérence avec ceux-ci.
Les secrétariats médicaux étant le maillon d’un circuit complexe, il est nécessaire une fois les éventuels outils choisis, de repenser les pratiques de manière globale avec l’ensemble des acteurs. Une réflexion « en silo » centrée sur les pratiques des secrétariats ne permet souvent pas d’obtenir les résultats escomptés, et les processus dans leur ensemble doivent être clairement définis. Il est encore trop fréquent que les professionnels remontent des difficultés et constats d’échec dans l’utilisation des outils à leur disposition, alors qu’aucune pratique cible n’est définie.
Les consignes du type « la secrétaire est en charge de la frappe de courriers » doivent être revues pour aller vers un processus complet, par exemple : « le compte-rendu doit être remis au patient à sa sortie. Le médecin réalise la dictée via l’outil de reconnaissance vocale mis à disposition. Une fois fait, il valide le courrier, de sorte que le secrétariat reprenne la main pour sa transmission ».
En parallèle, la nécessité de répondre à une structuration par mode de prise en charge impose de dépasser le modèle historique « une secrétaire par médecin » ou « un secrétariat par spécialité », en réinterrogeant le positionnement et le périmètre géré par un secrétariat médical donné, et ses modes d’organisation internes en lien avec les outils et processus définis.
L’étape suivante est celle de l’évaluation des impacts en termes de temps dans les secrétariats médicaux. En effet, grâce à la plupart des outils, un certain nombre de tâches « historiques » sont amenées à disparaitre ou diminuer plus fortement qu’apparaissent de nouvelles tâches ou que se rallongent certaines. Cette évaluation est d’autant plus importante que la masse salariale représentée par les agents dans les secrétariats médicaux au sein des établissements de santé est conséquente, et qu’il existe un intérêt fort à identifier des moyens permettant :
- Un retour sur les investissements réalisés,
- La réalisation de tâches non couvertes jusqu’alors par manque de temps (générant souvent un glissement vers d’autres professionnels de l’établissement),
- La réalisation de nouvelles tâches répondant à de nouveaux besoins
- Un maintien du niveau de qualité existant, dans un contexte de parcours patients plus courts avec donc une tension accrue,
- Une amélioration de la qualité des services rendus (par exemple : taux de réponse au téléphone > 90%.
Enfin, en conséquence directe d’une évolution des missions et outils, un programme adapté de gestion des compétences et de conduite du changement est indispensable à l’atteinte des objectifs escomptés. Cela concerne la formation initiale mais également continue des secrétaires mais également des médecins et soignants amenés à utiliser les outils, ainsi que l’accès à de la maintenance et du « support technique ».
