Le virage ambulatoire, le développement de l’usage unique et la tendance à la centralisation intra et inter-établissement des activités de stérilisation sont les marqueurs d’une activité en constante évolution.
Dans le même temps, au sein des services de stérilisation, les équipes visent à fournir le bon niveau de qualité (vis-à-vis du client et dans le respect de la réglementation), dans les bons délais, et avec le bon niveau de ressources : trois enjeux tournés vers un même objectif, l’efficience opérationnelle et économique.
A cette fin, nous vous proposons les clés d’une organisation performante : lisser le flux tant en entrée de stérilisation qu’en son sein, définir le juste dimensionnement de chaque étape du processus et piloter l’activité au quotidien, avec le concours des équipes opérationnelles.
Adopale vous propose de découvrir son analyse sur le sujet, reflet de notre expertise construite au cours de nombreux projets de conseil auprès de stérilisations hospitalières.
Alors que les ressources humaines, le dimensionnement des équipements, ou encore les temps incompressibles de passage en machine contraignent la stérilisation, cette dernière doit s’organiser afin de pouvoir répondre à la demande du bloc opératoire, des services de soins et des consultations.
Cela passe par une organisation cohérente et efficiente : il ne faut ni être trop lent (et voir le flux s’engorger) ni trop rapide (consommateur de ressources, risque de qualité moindre). Mais quel est ce « juste milieu » ? Comment le définir et comment l’atteindre ?
En premier lieu, et comme développé dans un précédent article : « Relation bloc/stérilisation : la fin du délai de remise à disposition », la stérilisation et le bloc opératoire doivent convenir ensemble d’un horaire satisfaisant avant lequel tout Dispositif Restérilisable envoyé en stérilisation sera rendu pour une vacation future déterminée. Il ne reste alors plus qu’à mettre les moyens nécessaires pour rendre cet horaire viable.
L’organisation d’un processus ne se fait pas au hasard : chaque étape influe sur les autres (définition des postes, dimensionnement RH, définition du processus pour chacun des flux, pilotage…) et il est donc important de commencer au bon endroit.
Le lissage du flux est une étape dimensionnante
La stérilisation se rapproche d’une activité de production industrielle : c’est un processus qui transforme des produits entrants (compositions sales) en produits de sortie (compositions stériles). Ainsi, comme tout processus industriel, le lissage de la charge de travail conditionne la performance, la stabilité des délais et la fiabilité de la qualité.
Ce lissage est primordial tant en entrée du processus qu’au cours de la prise en charge.
Le lissage en entrée se confronte à des problématiques complexes : l’activité du bloc n’étant pas constante (pics de sorties de salles généralement en fin de matinée et en fin de vacations, creux sur l’heure du déjeuner), il ne semble pas réaliste de lui demander un afflux constant et stable en DMR à restériliser.
Néanmoins, différents leviers sont disponibles comme la limitation des temps d’attente intermédiaires ou l’augmentation de la fréquence des transferts de boîtes sales du bloc vers la stérilisation.
Le lissage du flux au sein de la stérilisation apparait lui aussi comme un enjeu majeur. Si la tentation de fonctionner par larges lots (afin d’optimiser le fonctionnement de chaque poste de travail) est forte, cette méthode rallonge la durée d’immobilisation des DMR : la méthode « pièce par pièce » est plus efficiente et doit être privilégiée.
Nous ne pouvons cependant pas nous affranchir totalement des lots puisque les instruments utilisés durant une intervention risquent d’être mélangés dans plusieurs boîtes : notre préconisation est donc de réduire la taille des lots au minimum, à savoir un « lot par intervention ».
S’il ne faut pas hésiter à remplir un laveur ou un autoclave avec les instruments de plusieurs interventions lorsque cela est possible, il ne faut pas toujours attendre qu’il soit plein pour le lancer : cela nécessite un pilotage au cas par cas afin d’optimiser le temps de remise à disposition. En conséquence, il faut piloter l’équilibre entre le taux de remplissage et le taux d’occupation global heure par heure.
Il s’agit donc de trouver la juste cadence en fonction du flux et de la capacité des équipements.
Lots : j’attends de traiter les n pièces du lots avant d’envoyer à l’étape suivante
Pièce par pièce : chaque pièce traitée est directement envoyée à l’étape suivante
L’intérêt de la méthode « pièce par pièce » est donc clair : il mobilise plus rapidement les effectifs, limite les en-cours et donne une cadence à la chaine de production.
Le fonctionnement en lots est un écueil : le fonctionnement « par intervention » est à privilégier
Cependant, passer d’un fonctionnement avec de grands lots à un fonctionnement « par intervention » entraine une perte de visibilité relative sur l’état d’avancement du flux : il ne faut alors pas hésiter à user d’indicateurs visuels tout au long du processus, afin d’identifier rapidement les dysfonctionnements.
Les pics de charges entrainent un important besoin en personnel à certains moments, là où le lissage du flux permet de lisser la présence de l’équipe sur la journée, ce qui est souvent moins consommateur en ressources. Il faut alors reréfléchir l’organisation des effectifs puisque le lissage du flux impacte la répartition des ressources humaines sur la journée.
Comme mentionné plus haut, l’adéquation entre activité et ressources engagées est l’une des clés de voute de l’organisation du service de stérilisation. Pour ce faire, il est nécessaire d’avoir une visibilité certaine quant au nombre de compositions réalisées chaque jour, à l’état de fonctionnement des machines, au nombre et à la durée des différentes tâches au sein du service, …
Chaque dimension étant connectée aux autres, l’ordre est important :
Le résultat de cette démarche peut être une cartographie fine du flux, définie avec l’aide des équipes (renforçant ainsi leur implication dans le projet de stérilisation). La réalisation de ces 5 étapes permettra à l’encadrement d’évaluer la cohérence du fonctionnement du service à des fins d’optimisation.
Le pilotage de la performance en stérilisation s’inscrit dans une démarche globale d’amélioration continue. Il permet de s’assurer que le service atteint les objectifs fixés en termes de qualité, de délais et de coûts.
Ce pilotage se traduit opérationnellement par le suivi d’indicateurs de performance et de qualité pour identifier les écarts par rapports aux objectifs fixés. Il débouche sur la mise en place d’une démarche de résolution de problèmes pour corriger ces écarts dès qu’ils sont repérés.
De nombreux outils découlent de la définition claire d’une structure de pilotage : indicateurs de performance (nombre de boîtes, délai, etc.), indicateurs de qualité (audits, checklists, etc.), cibles associées, fréquences d’animation des indicateurs lors de réunions en routine.
S’il est contreproductif de suivre de trop nombreux indicateurs, il est essentiel d’articuler la démarche de suivi autour des équipes afin de renforcer leur implication et leur motivation au service de la performance.
A ces fins, des points quotidiens peuvent être organisés dans un format dynamique (5 à 10min, à la prise de poste ou au changement d’équipe, debout devant un tableau) et avec un ordre du jour lisible (présentation des indicateurs suivis sur la période, des objectifs du jour et suivi des problèmes rencontrés).
Le pilotage est effectué par le cadre, avec l’aide des personnels infirmiers/préparateurs et du pharmacien de stérilisation. Un point quotidien réunissant les équipes permet de favoriser la remontée des problèmes.
Il est d’ailleurs important d’organiser une cascade de performance afin d’encourager un management par le terrain et d’impliquer les équipes dans le pilotage opérationnel de la production et dans la résolution des problèmes rencontrés.
Le service de stérilisation n’est pas un service indépendant des autres. C’est un service support de l’activité du bloc opératoire, des unités de soins et des consultations.
Pour ces raisons, établir des échanges de qualité avec les autres services de l’hôpital est primordial : avec le bloc, les unités de soins et les consultations certes, mais également le biomédical, les achats et la direction générale.
C’est pourquoi il est important de structurer toutes ces interactions dans des réunions en routine, pour construire un écosystème d’entraide au service du client final de l’ensemble de ces processus : le patient.
Les projets se construisent à plusieurs, et sur la durée : « Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite » – Henry Ford
POUR ALLER PLUS LOIN :
→ Découvrir notre analyse des relations entre stérilisation et bloc opératoire.
→ En savoir plus sur nos prestations d’accompagnement sur les stérilisations.
2025 restera pour beaucoup d’établissements de santé l’année du diagnostic global et de l’analyse des fonctionnements en vigueur. Entre identification de leviers de croissance et analyses d’efficience globale, des sujets ont émergé, des priorités se sont imposées, des feuilles de route ont été bâties.
Dans de nombreux hôpitaux, la logistique de bloc opératoire repose encore sur des pratiques manuelles : commandes papier, suivi empirique des consommations, absence de traçabilité des dispositifs médicaux. Ces méthodes, souvent qualifiées d’inefficientes et risquées, ne permettent plus d’assurer la performance attendue d’un service aussi stratégique que le bloc.
L’objectif de cette étude était d’estimer les principaux impacts organisationnels hospitaliers liés au déploiement des médicaments de thérapie génique in vivo (GTM), tels qu’ils ont été observés lors des essais cliniques, avec un focus particulier sur la pharmacie hospitalière.
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