La réussite d’une mission de conseil à l’hôpital dépend de plusieurs facteurs. La compréhension du contexte d’intervention, la préparation et surtout la bonne définition du besoin sont des éléments incontournables. Sur ces bases saines, un consultant bien choisi peut être un formidable accélérateur de vos projets.
Il existe de multiples cas de figure dans lesquels le recours à une prestation de conseil permet d’apporter une contribution décisive à l’avancement d’un projet.
Pour atteindre cet objectif – qui se doit d’être la finalité de toute prestation de conseil – il est nécessaire de bien prendre en compte le niveau de maturité de départ de la thématique à traiter. L’expression des besoins en conseil doit ainsi pleinement intégrer cette notion de niveau de maturité initial, sans quoi les résultats de la démarche courent le risque d’être trop globaux, ou trop spécifiques.
Notre expérience de plus de 15 ans dans le domaine du conseil à l’hôpital nous a permis de distinguer 5 grands cas de figure, qui englobent la globalité des besoins à couvrir :
Une multitude d’apports peuvent être souhaités lors du recours à une prestation de conseil, mais tous ne permettent pas de répondre aux mêmes besoins. La matrice ci-après résume la faculté des apports à répondre aux grands besoins précités :
Les projets de réflexion de niveau stratégique sont des projets qui appellent de manière systématique une nécessité d’état des lieux général, permettant de se positionner de manière intrinsèque et vis-à-vis son environnement, dans une logique de constat (présent), d’analyse de l’historique (passé) et des perspectives (futur).
La fiabilité et l’exhaustivité de ces analyses, très quantitatives, sont cruciales puisqu’elles vont déboucher sur un bilan des forces, faiblesses, opportunités et menaces, à partir duquel l’ensemble des décisions stratégiques seront prises. Les outils privilégiés dans ce cadre sont classiquement les démarches de comparaison, l’analyse de bases de données nationales, des études territoriales et des analyses de bases de données internes, complétées par la vision stratégique des interlocuteurs en situation de responsabilité.
Ces travaux peuvent découler sur des démarches d’orientation stratégique, de positionnement cible, voire de chiffrage macroscopique des impacts attendus.
L’identification d’acteurs à même de réaliser des arbitrages ainsi que la communication autour de ces projets constituent deux facteurs clés de succès majeurs.
Les projets de réflexion de niveau opérationnel sans directive spécifique sont des projets qui revêtent une forte dimension exploratoire, dans la mesure où les attendus concrets de la prestation auront été peu définis.
Les outils classiques de diagnostic, de type état des lieux général et comparaison, ainsi que les outils qualitatifs, de type entretiens et remontée terrain, vont permettre de dresser un tableau global tout en identifiant au fur et à mesure les enjeux qui viendront structurer la suite du projet. L’expertise métier va également permettre de mettre rapidement le doigt sur certains points saillants, qui ressortiront dans le diagnostic.
La faculté de l’instance de pilotage à réaliser un réel choix quant aux enjeux à approfondir, une vision claire sur les marges de manœuvre financières réellement mobilisables sur le sujet, ainsi que la capacité de mobilisation des acteurs terrain dans la phase de formalisation des propositions d’actions constituent les trois facteurs clés de succès majeurs dans ce type de projet.
Les projets de réflexion de niveau opérationnel avec directive spécifique sont des projets qui intègrent une orientation existante dès le démarrage. Cette orientation peut avoir des origines diverses : choix stratégique interne, souhait opérationnel interne, incitation ou contrainte externe.
Quel que soient le cas de figure et l’origine de la directive, les outils mobilisés et la manière de les utiliser va nécessairement différer par rapport au cas de figure de la réflexion opérationnelle sans directive.
L’un des enjeux centraux dans la réussite de ce type de projet est la capacité du consultant à adapter sa méthodologie pour la mettre au service de l’objectif poursuivi. Les deux compétences recherchées dans ce cadre sont ainsi la flexibilité et le pragmatisme.
Les outils quantitatifs et qualitatifs du diagnostic vont ainsi être utilisés dans une dimension beaucoup plus ciblée, l’exhaustivité de l’état des lieux étant moins recherchée dans ce type de projet que la capacité à identifier les leviers permettant d’atteindre les objectifs fixés. La réflexion sur les modalités d’action et l’organisation cible ne pourra quant à elle porter ses fruits qu’en cas d’acceptation et de partage de la directive par l’ensemble des parties.
La robustesse des analyses et l’expertise métier constituent deux apports complémentaires, pouvant être apportés par les consultants pour sécuriser la démarche.
Les projets ayant pour finalité la résolution d’un enjeu spécifique supposent à la fois d’avoir défini la problématique à résoudre, mais également d’avoir fixé le seuil de résolution de celle-ci. Le niveau de maturité initial au démarrage de ce type de projet doit ainsi être assez avancé.
Les étapes de réflexion stratégique et opérationnelle générale doivent être pleinement achevées, validées et sécurisées, de manière à focaliser les moyens dans une démarche de recherche active de solutions.
Pour certaines problématiques ne résultant pas de spécificités locales particulières, l’utilisation de méthodes de comparaison va permettre d’identifier des pratiques en place dans d’autres entités similaires, permettant, suite à une éventuelle adaptation, de répondre aux enjeux soulevés.
Lorsque les problématiques relèvent de spécificités plus marquées, une démarche ciblée d’analyse des causes apportera des éléments permettant de régler les dysfonctionnements ou de remettre à niveau les organisations et/ou processus, complétée de préférence par la vision et la crédibilité de l’expert métier.
La maturité initiale au démarrage du projet, la connaissance précise des marges de manœuvre opérationnelles, le soutien de la Direction et des équipes constituent les incontournables dans ce type de projet.
Le besoin en accompagnement se manifeste en règle générale à la dernière étape d’un projet, que celui-ci ait été préalablement accompagné par le consultant ou non. Alors que l’ensemble des cas de figure précédemment abordés ont pour objectif d’identifier des pistes et de proposer des solutions, l’accompagnement constitue la bascule vers la mise en œuvre. La dimension « conduite de projet » prend alors un tout autre sens, puisqu’il ne s’agit plus de faire avancer une démarche de réflexion, mais bel et bien d’amorcer et accompagner une transformation.
Pour couvrir le besoin, le consultant doit à la fois rythmer la mise en œuvre et intervenir ponctuellement et rapidement pour permettre de résoudre les situations de blocage. Il doit également, en parallèle de ces deux rôles, identifier un ou des pilotes en interne qui monteront en puissance et deviendront autonomes au cours de l’accompagnement, par le biais d’un transfert de compétences.
Les dimensions « expertise métier » et « expertise projet » sont ainsi particulièrement importantes dans ce type de projet, et doivent être combinées avec les compétences d’aide à la mise en œuvre pratique (listées ci-dessus), et d’aide à l’acceptation du projet en interne, si nécessaire.
Une préparation structurée (plan d’actions détaillé), l’identification des acteurs les plus à même de piloter le changement (pilotes), le chiffrage préalable des impacts attendus (et la validation impérative de ceux-ci au niveau des instances décisionnelles) et le suivi régulier des résultats obtenus constituent ainsi les clés méthodologiques pour réussir l’accompagnement d’une démarche de transformation.
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